Attention aux iniquités

Plus de la moitié des participants ont eux-mêmes financé cette parenthèse dans leur parcours professionnel. Certains individus disent même éprouver de la culpabilité à l’idée que la majorité de leur subalterne n’a pas cette chance. Ainsi, les entreprises doivent être au fait de ce phénomène lorsqu’elles accordent à un employé la permission de quitter momentanément l’organisation. D’après les professeurs, pour que les entreprises puissent réellement tirer profit elles aussi des congés sabbatiques, elles doivent s’assurer d’offrir «les ressources nécessaires pour permettre à un large éventail d’employés d’en profiter.

Leaders, ne craignez plus les demandes de sabbatique

C’est ce qu’ont conclu dans les pages du Harvard Business Review Kira Schabram, Matt Bloom et DJ DiDonna, trois professeurs américains qui se sont penchés sur ces congés prolongés. Pour aller au-delà des anecdotes et comprendre quels sont les facteurs qui ont permis de couronner de succès de telles expériences, ils ont sondé un échantillon représentatif d’une cinquantaine d’Américains. Certains en profitent pour ajouter de nouvelles cordes à leur arc professionnel ou encore pour explorer des contrées lointaines. D’autres y sont projetés un peu par nécessité, étant complètement épuisés par leur milieu de travail. À leur retour, une démission n’est pas complètement écartée de la table, concèdent les experts, mais «l’employeur a une grande influence sur cette décision». D’après leur enquête, le risque augmente selon le degré de fatigue et d’épuisement du travailleur lorsqu’il prend la décision de prendre une sabbatique. Sans surprise, les personnes au bout du rouleau qui fuient un rythme de livraison effréné ont bien moins de chance de reprendre leurs fonctions que celles qui se lancent dans un palpitant périple. Les organisations qui offrent aux employés de s’absenter avant qu’ils n’atteignent ce point de non-retour ont, selon leurs observations, bien plus de chance d’accueillir une personne énergisée et qui aura une meilleure idée du genre de travail qu’elle souhaite accomplir par la suite que le contraire. Certains vont proposer des projets novateurs, tandis que d’autres communiqueront leur ambition nouvelle d’occuper des fonctions de leadership. En effet, «ceux qui ont pris des congés sabbatiques ont fait état d'une plus grande confiance en leurs compétences managériales et se sont montrés désireux de passer à l'étape suivante», rapportent les chercheurs. Et il n’y a pas que celles et ceux qui s’absentent qui gagnent en confiance: les personnes qui doivent tenir le fort pendant leur absence aussi en obtiennent au passage.

Gestionnaires, surveillez d'un œil, mais pas des deux!

Q. – «Je suis gestionnaire et j’avoue que je ne sais toujours pas comment contrôler ce que fait mon équipe quand elle télétravaille. Dois-je surveiller chacun un peu, beaucoup, ou pas du tout? Y a-t-il une étude qui donne la réponse ultime à mon interrogation?» – Pierre-Luc R. – Cher Pierre-Luc, j’ai une bonne nouvelle pour vous: oui, cette étude-là existe bel et bien! Elle est le fruit du travail d’une équipe de trois chercheurs pilotée par Evgueni Mugerman, professeur de finance à l’Université Bar-Ilan, à Ramat Gan (Israël). Ils se sont justement demandé s’il y avait une méthode meilleure que les autres pour surveiller le travail des télétravailleurs. Et pour s’en faire une idée, ils ont procédé à une expérience très simple: ils ont invité 530 personnes volontaires à effectuer en ligne six tâches relativement simples, en échange d’une rémunération et d’une prime en fonction de la performance. L’astuce résidait dans la prime. Les participants ont été répartis aléatoirement dans quatre groupes distincts, et prévenus de la condition qui leur était imposée pour pouvoir toucher la prime: – Groupe 1: la prime était automatiquement versée, sans aucun contrôle. – Groupe 2: la prime serait versée après le contrôle et la validation d’une des six tâches. – Groupe 3: la prime serait versée après le contrôle et la validation de la moitié des tâches. – Groupe 4: la prime serait versée après le contrôle et la validation de toutes les tâches. Résultats? Ils sont clairs et nets: – Avantage à la surveillance. Les participants surveillés ont systématiquement enregistré une meilleure performance dans l’accomplissement des tâches que ceux qui n’étaient pas surveillés. – Avantage à la surveillance minimale. Les participants minimalement surveillés (groupe 2) ont, en général, fourni 25% plus d’efforts et mené à bien 25% plus de tâches que ceux qui n’étaient pas surveillés. Autrement dit, ils ont plus et mieux travaillé. – Avantage toujours à la surveillance minimale. Les participants les plus surveillés (groupes 3 et 4) n’ont pas affiché de meilleures performances que ceux qui étaient minimalement surveillés; la surveillance outre mesure mène parfois même à une baisse sensible de la performance. Par conséquent, trop surveiller ne sert strictement à rien, cela peut même nuire. La conclusion saute donc aux yeux: oui, il convient de surveiller ce que font les télétravailleurs, mais juste ce qu’il faut pour qu’ils sentent qu’ils ne sont pas abandonnés à leur sort. À vous, Pierre-Luc, de trouver le bon dosage pour chaque membre de votre équipe. Certains ont sûrement plus besoin de vous que d’autres. Mais chose certaine, ne fermez jamais complètement les yeux. En passant, l’écrivain américain Mark Twain disait, pince-sans-rire: «Mettez tous vous œufs dans le même panier – et surveillez le panier».

Les facilitateurs du changement

Nous sommes de fiers héritiers du concept en gestion. Et nous avons développé toute une gamme de capacités technologiques hautement qualifiées qui ont eu un impact durable pour nos clients, nos employés et les communautés où nous vivons et travaillons. Nos experts, communément appelés avec affection « facilitateurs du changement », apportent un mélange d’expertise pour résoudre des problèmes avec un état d’esprit différent et plus efficace, en concevant des solutions puissantes pour les défis les plus difficiles de nos clients. Pres d’une décennie après nous avons tenu bon sur une base de caractère le plus élevé et un engagement inébranlable envers le meilleur service à la clientèle. Nous nous sommes adaptés aux besoins de l’époque, en créant de la valeur et des opportunités en investissant dans nos secteurs d’expertises. Et nous soutenons ces compétences en investissant dans notre culture de l’innovation, en habilitant nos employés dévoués en tant que penseurs créatifs. Nous partageons tous une caractéristique déterminante : une passion pour résoudre les problèmes de nos clients et offrir une valeur durable.

La gouvernance participative est un atout pour les entreprises qui souhaitent améliorer la qualité de leurs décisions et mobiliser leurs employés.

Le passage d’un processus décisionnel vertical vers la gouvernance participative, donc du chef d’entreprise vers des comités, est une tendance de fond. Ce modèle privilégie l’autonomie et les relations de coopération. En plus de favoriser l’engagement et la rétention d’employés, il contribue à la qualité des prises de décision et à l’amélioration de la performance d’une organisation. Au cours de la vie de votre entreprise, plusieurs situations offrent l’occasion de revoir votre stratégie de gouvernance afin qu’elle soit davantage en accord avec vos objectifs. Par exemple : Vous avez un projet de développement pour votre entreprise et vous souhaitez instaurer une culture d’innovation. Un nouveau partenariat d’affaires vous oblige à évaluer votre gouvernance. Vous souhaitez renforcer la mobilisation de vos équipes pour atteindre des résultats optimaux. Profitez de ces moments clés et prenez le temps de vous questionner sur le nouveau modèle à mettre en place. Quels sont les atouts d’une gouvernance participative? Une bonne gouvernance, ce n’est pas seulement une répartition de tâches. Il s’agit plutôt de partager des responsabilités de façon stratégique. En tenant compte de l’expertise et de la vision de chacun de vos administrateurs, vous leur permettez d’offrir le meilleur d’eux-mêmes à l’entreprise et vous profitez d’un large éventail de compétences. Cette diversité offre de nombreux atouts : des perspectives élargies qui stimulent la vision et l’innovation; de nouvelles connaissances pour saisir les occasions d’affaires (nouveaux marchés, développement de l’offre, transformation numérique, etc.); une meilleure connexion avec les besoins et aspirations des parties prenantes (employés, clientèle, partenaires, investisseurs, etc.); la responsabilisation et l’engagement des membres de chaque instance de gouvernance et la fidélisation des employés clés; une gestion de risques rehaussée et l’optimisation du contrôle et de la conformité; le bris de l’isolement du dirigeant; une plus grande transparence et une meilleure préparation de la relève. Une structure de gouvernance participative permet de mieux relever les défis, quel que soit le stade de développement de votre entreprise. Au démarrage, au moment d’envisager un partenariat stratégique ou avant de faire un investissement majeur, les partenaires et investisseurs seront rassurés de voir un chef bien entouré et doté d’un processus décisionnel solide. Lors d’un transfert d’entreprise, la gouvernance participative sera une excellente manière d’intégrer les repreneurs graduellement, tout en leur offrant le soutien d’une équipe expérimentée. Comment mettre en place une gouvernance réussie? Cette transformation de la gouvernance placera l’entrepreneur dans un rôle de coach et de conseiller. Il définira la vision en équipe, mobilisera les employés et les aidera à accomplir leurs responsabilités au lieu de tout porter sur ses seules épaules. Mais par où commencer? Réfléchir à votre type de gouvernance La transition peut se faire de manière progressive, pour permettre de mieux s’ajuster au changement. Quelle part de vos pouvoirs souhaitez-vous partager? Qu’attendez-vous de cette nouvelle vision de la gouvernance? Prenez le temps d’y réfléchir et soyez prêt à remettre en question vos manières de voir les choses, car il y aura plus de têtes pour penser la destinée de l’entreprise. Commencer par des comités Mettre sur pied des comités est une bonne manière de s’initier à la gouvernance participative. Vous avez déjà un comité de direction? Ajoutez un comité RH ou innovation, ou encore un conseil de famille, s’il s’agit d’une entreprise familiale. Vous pouvez aussi avoir des équipes de projet ou un comité consultatif et, éventuellement, un conseil d’administration. Dans tous les cas, dotez-vous d’une politique de délégation de l’autorité qui formalise le pouvoir délégué à l’instance de gouvernance. Tout se passe mieux quand la clarté est au rendez-vous. Sélectionner les profils selon les compétences recherchées Ensuite, vous pouvez établir la liste des profils recherchés et sélectionner les personnes en fonction de leurs compétences, de leur capacité à remettre les choses en question, de leur maîtrise du sujet et de leur connaissance du secteur d’activités. Recherchez de la diversité dans les profils : genre, âge, parcours, culture, expertises. Vous pouvez notamment recruter une personne externe à l’entreprise, par exemple un client de longue date ou un partenaire, quelqu’un qui comprend bien vos enjeux et qui vous apporte une autre lecture de votre environnement, en plus d’un réseau et d’une connaissance du marché. Déterminer une fréquence Quand ces étapes sont complétées, vous devrez déterminer la fréquence et la durée des rencontres, puis préparer un ordre du jour (et les documents pertinents à transmettre à l’avance) afin de permettre aux membres de contribuer pleinement. La constance est importante et la fréquence doit assurer un bon rythme de travail, sans alourdir ou ralentir les opérations. Faire des suivis N’oubliez pas l’importance d’opérationnaliser les décisions prises, car autrement vous provoquerez le cynisme et le désengagement. Vous devez attribuer les responsabilités et faire les suivis requis concernant les actions prévues, les budgets et l’avancement des différentes étapes. Plusieurs comités peuvent coexister dans la gouvernance si les rôles et responsabilités sont clairement définis. Soyez fiers de votre modèle et parlez-en à vos partenaires, clients et bailleurs de fonds : cela démontrera le sérieux de vos affaires. N’hésitez pas à vous faire accompagner par un expert externe à votre organisation qui prendra le temps d’instaurer un climat de confiance et de bien vous orienter au cours de l’élaboration de votre stratégie de gouvernance et de votre gestion du changement.

Le GKI, une firme spécialisée dans la gouvernance de projets et de l’entrepreneuriat lance le Projet d'Appui et de Renforcement Local en Haïti

Le Groupe Koleg International (GKI), une firme spécialisée dans la gouvernance de projets, annonce le lancement d'une initiative novatrice en Haïti, intitulée "Appui et Renforcement Local". Cette initiative vise à renforcer les capacités locales et à favoriser le développement durable à travers le pays. Le Projet d’Appui et Renforcement Local du GKI est conçu pour répondre aux besoins spécifiques des communautés haïtiennes en matière de gouvernance, de gestion de projet et de développement local. L'objectif principal est de renforcer les capacités locales en formant et en accompagnant les acteurs clés, tels que les leaders communautaires, les organisations non gouvernementales et les administrations locales, dans la mise en œuvre efficace de leurs projets. En travaillant en étroite collaboration avec les acteurs locaux, le GKI vise à promouvoir une approche participative et inclusive, où les communautés sont au cœur des décisions et des actions. L'initiative se concentre sur des domaines clés tels que l'éducation, la santé, l'agriculture durable, l'accès à l'eau potable, ainsi que le développement économique local. Le Projet d’Appui et Renforcement Local comprend un volet de formation et de renforcement des compétences, où les participants bénéficieront de sessions pratiques et interactives axées sur la gouvernance, la planification stratégique, la mobilisation des ressources et la gestion de projet. De plus, des outils et des ressources seront mis à disposition pour soutenir les initiatives locales et favoriser leur durabilité à long terme. Le GKI collabore étroitement avec les autorités haïtiennes, les partenaires internationaux et les organisations locales pour assurer la réussite de ce projet. Des fonds et des ressources supplémentaires seront mobilisés pour soutenir les initiatives locales et renforcer les partenariats entre les différentes parties prenantes. En lançant le Projet d’Appui et Renforcement Local", le GKI démontre son engagement envers le développement durable et inclusif en Haïti. Cette initiative contribuera à renforcer les capacités locales, à autonomiser les communautés et à favoriser un environnement propice à la croissance économique et sociale. Le GKI encourage toutes les parties prenantes, y compris les acteurs locaux, les organisations de la société civile et les bailleurs de fonds, à s'engager activement dans cette initiative et à collaborer pour faire avancer le développement durable en Haïti. le projet d’Appui et de Renforcement Local lancé par le GKI en Haïti constitue une étape importante vers la promotion de la gouvernance efficace et du développement local durable. Cette initiative offre de nouvelles opportunités pour renforcer les capacités des acteurs locaux et favoriser la prospérité des communautés haïtiennes. Le GKI reste déterminé à soutenir le pays dans sa quête de développement et à contribuer à la réalisation d'un avenir meilleur pour tous.